В эпоху нестабильности открытый диалог между руководством и сотрудниками становится критически важным элементом корпоративной культуры. Этот формат общения помогает оперативно информировать сотрудников «из первых уст», исключая искажение информации, а также выносить на обсуждение острые и неудобные темы, убирая недосказанность. Также это быстрый инструмент для каскадирования главных федеральных акцентов информационной повестки из центра на региональный уровень.
Часто компании занимаются внутренними коммуникациями по привычной формуле: «мы вам информацию — далее вы делайте с ней, что хотите». В период турбулентности эта схема не всегда работает, поскольку люди понимают происходящее совершенно по-разному. Они не в курсе, почему компания поступает тем или иным образом и что конкретно требуется от них.
Особенно это проявляется на разных уровнях управления. Топ-менеджмент формирует цели и решения для всей компании. Линейные руководители превращают их в конкретные действия — для продаж, производства, клиентского сервиса и бэк-офиса. Если между этими уровнями появляется информационный вакуум, возникает эффект сломанного телефона: смыслы теряются, решения становятся неочевидными, а в командах появляется внутреннее сопротивление, которое по сути является непониманием происходящего.
Чтобы убрать информационный вакуум, лучше общаться напрямую с первоисточником, с руководителями, и для этого существуют различные форматы диалогов с топами. Причём важно, чтобы в таких встречах принимали участие как сотрудники, так и руководители различных уровней, ведь именно они — носители стратегических смыслов и отвечают, в том числе, за их корректное каскадирование.
Какие бывают форматы?
Встречи часто проводятся в смешанном режиме: часть людей собирается очно, остальные подключаются онлайн. В некоторых компаниях встречи более формальные: есть шаблон презентации для всей компании, чёткий регламент. Сбор вопросов осуществляется заранее, на некоторые дают ответы прямо на встрече, а те, что не успели осветить, рассылают вместе с записью встречи. Какие-то компании устраивают встречи без галстуков, сознательно отказываясь от формализма.
Принципиальное отличие встречи без галстуков от классической планёрки или совещания топ-менеджмента не только в составе участников, но и в логике разговора. В обычном управленческом совещании фокус — на решениях и статусах. Во встрече без галстуков акцент — на прояснении: почему приняты те или иные решения, где остаются вопросы, какие противоречия накопились, что именно мешает руководителям эффективно транслировать стратегию в команды. Это разговор не для протокола, а для снятия неопределённости.
Ещё один эффективный формат диалога — выезд «в поля». Некоторые топ-менеджеры практикуют поездки к сотрудникам на удалённые точки: в сервисные центры, участки, офисы продаж. Сотрудники на местах всегда воспринимают это с интересом. Растёт вовлечённость, ценность общения с руководителем, а отдалённые территории начинают чувствовать себя частью единой команды. Тем более что такие сотрудники часто предпочитают личные встречи онлайну.
Кстати, проект «Прямой диалог» от «Ростелекома» стал обладателем престижной премии в области внутренних коммуникаций. Это ещё раз подтверждает его актуальность в нынешнее время — наша компания всегда держит руку на пульсе.
Что волнует больше остального?
Среди наиболее обсуждаемых тем — стратегические и операционные вопросы. Сотрудникам важно, что их ждёт в будущем, какие цели у компании и их филиала, какие есть корпоративные возможности. Традиционно всех волнует зарплата и нематериальная мотивация — компенсации, льготы и предложения для сотрудников. Но и операционные вопросы не остаются без внимания, ведь именно в ежедневном труде выявляются моменты, которые требуют разъяснений руководства.
Чтобы обсуждать болезненные темы, нужна безопасная среда, в которой можно задавать вопросы без страха. И здесь уже важно самому топ-менеджеру её создавать: быть открытым, не уходить от неудобных вопросов, а после диалогов доводить до конца решение проблем сотрудников. Для этого по итогам встреч важно собрать развёрнутую обратную связь и зафиксировать, что будет сделано. Тогда неудобные вопросы будут заданы и решены, а неопределённость прояснится.
Также после диалогов с руководством становится понятно, какие темы нуждаются в дополнительной коммуникации (ведь на встречах присутствуют не все сотрудники). По итогам вопросов, заданных на встречах, HR может как проинформировать всех, так и поработать с руководителями тех подразделений, до которых информация доходит сложнее всего.
Как часто проводить?
Компании по-разному определяют периодичность, с которой стоит проводить встречи с сотрудниками такого формата. Кто-то делает их раз в год, а кто-то — раз в квартал. Но реальность может потребовать другой частоты: если изменений много, и они происходят быстро, синхронизироваться придётся чаще. И наоборот, если не стоит пока озвучивать то, что ещё не утверждено, время проведения диалогов могут подвинуть.
Что в итоге?
Когда формат становится рабочим инструментом, он показывает зрелость компании: способность выстраивать прозрачность, обсуждать сложные вопросы, фиксировать договорённости и превращать их в действия. Пожалуй, это и есть человечность в управлении, которую так ценят сильные специалисты: даже когда сложно и меняется многое, компания не прячется за общими формулировками. Она собирает людей, проясняет, договаривается и движется дальше — вместе.