Рост дефицита кадров и конкуренции за персонал — ключевой тренд и вызов
Авторы исследований сходятся в том, что в условиях растущего дефицита кадров и обостряющейся конкуренции за персонал главным приоритетом для HR-команд остается удержание сотрудников. Это мегатренд, который, в свою очередь, повышает актуальность ряда других ключевых тенденций.
Для сохранения специалистов компании делают акцент на улучшении условий труда, развитии корпоративной культуры и нематериальной мотивации, повышении вовлеченности и поддержании конкурентных заработных плат. Впрочем, зачастую работодатели действуют интуитивно: менее четверти из них измеряют эффективность работы по удержанию персонала.
Зарплатная гонка
Растущие зарплатные ожидания кандидатов усиливают давление на ФОТ, что вынуждает компании активнее развивать системы нематериальной мотивации. При этом каждый седьмой работодатель сталкивается с несоответствием зарплатных запросов и квалификации кандидатов. В особенности это касается начинающих специалистов.
Тем не менее стоимость новых сотрудников на рынке растет. Компании вынуждены существенно повышать зарплаты, чтобы конкурировать за специалистов. Сегодня наблюдается жесткая конкуренция не только между отдельными компаниями, но и целыми отраслями, а также с госсектором.
Расширение воронки кандидатов
Все чаще компании меняют свои требования к кандидатам — приходится «брать тех, кто есть». Это касается как планки по компетенциям, так и других критериев. Например, заметно увеличивают возрастной диапазон или привлекают женщин на должности, на которых прежде традиционно работали мужчины.
Также в текущих условиях компании готовы привлекать ранее игнорируемые категории: пенсионеров, иностранцев, студентов. Но при этом система их адаптации зачастую остается неэффективной.
Смещение приоритета с внешнего контура на внутренние ресурсы
Развитие и обучение персонала выходит на первый план. Компании увеличивают инвестиции во внутренние обучающие программы и менторство, выстраивают системы преемственности.
Также активно развиваются инструменты нематериальной мотивации. Внедряются разные практики: гибкий график, гибридный формат работы, программы заботы о здоровье сотрудников и улучшения условий труда. Эти меры направлены на создание более комфортной среды для сотрудников и укрепление их лояльности к компании.
Для молодых специалистов могут создаваться отдельные программы. Сейчас у работодателей популярно изучение поведения молодежи, а также регулярные опросы и сбор обратной связи от молодых сотрудников. Некоторые работодатели заявляют о своих планах в ближайшие 2−3 года ввести отдельную кадровую молодежную политику и начать проводить регулярные встречи топ-менеджеров компании с молодыми работниками. Но на более затратные меры, такие как предоставление жилья или льготные займы для покупки жилья молодым сотрудникам, компании идут редко.
Повышение производительности труда
Все более значимыми становятся инициативы по повышению производительности труда и операционной эффективности. Компании пересматривают KPI, увеличивают переменную часть зарплат, вводят точечные выплаты за конкретные достижения и инвестируют в оптимизацию процессов.
Активнее создаются условия, стимулирующие внутреннюю мобильность персонала. Компании поддерживают назначения своих же сотрудников на вакантные должности, поощряют переходы между подразделениями и даже создают внутренние маркетплейсы талантов.
И продолжается поиск новых подходов для повышения продуктивности, так как часть работодателей сталкиваются с падением мотивации персонала, особенно среди поколения Z.
Развитие бренда работодателя
Во многих компаниях стали больше инвестировать в укрепление HR-бренда. Это просто необходимо, чтобы удерживать персонал и привлекать новых сотрудников.
И если за последние пять лет самой популярной мерой развития HR-бренда была работа со студентами, то сейчас компании также ориентированы на отдельные категории потенциальных сотрудников или формулирование ценностного предложения потенциальным сотрудникам (EVP).
Но привлечение внимания молодежи к бренду компании по-прежнему в приоритете. Более того, работа с этой аудиторией теперь начинается на еще более ранних этапах формирования профессиональных предпочтений: в фокусе не только студенты, но и школьники.
Человекоцентричность
Все более систематизированной становится работа, нацеленная на благополучие сотрудников. Работодатели внедряют новые способы сбора обратной связи и предложений по улучшению бизнес-процессов, расширению набора льгот и сервисов для персонала.
В некоторых компаниях изучают путь сотрудника от прихода в компанию до увольнения, чтобы на основе этого опыта сделать процессы более простыми и удобными.
Еще один вектор работы в этом направлении — прозрачность стратегических планов компаний для сотрудников. Эту информацию желательно адаптировать под разные целевые аудитории в компании и доносить в наиболее удобном формате.
Цифровизация HR-процессов
Автоматизация HR-процессов от подбора до адаптации и обучения персонала также входит в число основных трендов. Но пока это более актуально для крупных компаний, у которых острее потребность в сотрудниках и больше бюджеты.
После введения санкций пошла волна автоматизации HR, компании начали переходить с зарубежных ИТ-систем для управления персоналом на российские. Постепенно автоматизируются разные процессы в HR, все больше функций реализуется в мобильных приложениях, внедряются отдельные сервисы для HR-менеджеров и HR-платформы.
Авторы исследований сходятся в том, что в условиях дефицита кадров работодатели меняют подходы к управлению персоналом. Ключевыми приоритетами на ближайшее время становятся удержание сотрудников через улучшение условий труда и внедрение гибких форматов работы, развитие внутренних ресурсов и HR-бренда. Цифровизация HR-процессов также остается важным трендом, но требует более системного подхода.
Источники:
Исследование группы «ЭКОПСИ»
Исследование Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ
Исследование HRTech-компании «Поток»